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新一佳超市破产给我们带来什么警示趣趣安娜t添加时间:2017-12-07
 
     
      6月,长沙市中级人民法院发布了关于湖南省新一佳商业投资有限公司破产清算案以竞争方式选任管理人的公告。鼎盛时期,新一佳超市的大卖场曾达112家、年销售174亿,是国家商务部重点培育的20强商企之一,也曾受到党和国家领导人的视察和点赞。
     当然,湖南公司只是新一佳的子公司,其母公司、总部位于深圳的新一佳超市有限公司并未宣告破产,据说正在与有关方面商谈收购事宜,未来的走向尚不得而知;但即使现在也宣告破产,相对于我国集团公司7-8年的平均寿命,新一佳也算不得“短命”企业。而从盛极一时到黯然出局,新一佳的际遇还是令人唏嘘。
     有评论称,湖南新一佳破产是超市大卖场倒下的“第一张多米谎骨牌”,对此我并不认同,虽然肯定还会有大卖场关店,但套用马云的话说“不是大卖场不行了,而是你家的大卖场不行了”,再困难的行业,也会有活得很滋润的企业,只要沃尔玛、家乐福、麦德龙、步步高等以大卖场为主的企业还在增长、发展,宣告大卖场“走向末路”就不免武断。
     新一佳的警示意义不于此,从新一佳盛极而衰的案例中,零售同行应该得到更深刻的启示是:增强转型的紧迫感,加快实施精细化管理,保证资金链的良性循环,保证企业安全、稳健发展,这些才更有现实意义。
     一、企业转型时不我待
     事实上,新一佳并非“猝死”,而是饱受“病痛”折磨,一步步走向衰落。换句话说,新一佳的衰败是一个“温水煮青蛙”的持续过程,它其实不乏自救、新生的机会。
     但遗憾的是,新一佳一再错失转型的机会。新一佳由盛转衰的分水岭是在2012年,这与我国零售业的“入冬”的时间大体一致。这是市场发出的警讯,但并非特别针对新一佳一家。
     市场陡变,很多企业都作出了适应性调整,以积极主动的姿态迎接“冬天”。比如,沃尔玛一方面主动关闭业绩欠佳的门店,裁员并进行用工改革控制成本,一方面改造旧门店、发展山姆会员店,积极探索线上业务、全渠道经营,想方设法抑止下滑,保稳定、保增长。
     再如,家乐福加强“中央集权”,强化集中采购,开建配送中心,上线电子商务,试水便利店“小业务”,启动入华20年来最大规模的变革应对危机。
     又如,湖南步步高力推门店升级迭代,研发大卖场2.0、3.0,大力发展餐饮、生鲜,修筑“护城河”,同时以跨境电商为突破口发展线上业务、推进会员、商品、门店的数字化;永辉超市也经历了从红标店至绿标店再到“精致超市”的升级,并孵化出超级物种、永辉优选等新兴门店,在特色化、差异化的道路上一路前行。
     遭逢市场巨变,几乎所有的企业都在根据自身情况做出相应的战略调整,积极求变,破冰前行。尽管形势严峻,但零售企业开放合作、拥抱变化、大胆创新、尝试探索的种种努力从未停止,萧瑟的市场中激流涌动、正能量勃发。
     反观新一佳,除了关店,与供应商的纠纷,几乎看不到任何有关它转型、创新的报道,也没听说其在经营创新、门店创新、业态融合、场景化打造等方面相关消息,给笔者的感觉是,新一佳似乎只是在被动地等待市场回暖,在沉默中一步步沉沦。
     可以肯定是,新一佳肯定也曾作过努力,试图扭转颓势、走出危机,但也许是时机太晚,或是措施不力,终致功败垂成。
     除非有重大的决策失误,或是突发性安全事故,企业一般也不会“突然死亡”,总会有一定的调整时间与空间,企业抓住了这个窗口期,作出适应性调整,可能就走出了危机;如果错过时机,就有可能在危机中死亡。
     前几年,绝大多数零售企业都曾面临客流减少、销售下降、利润下滑的窘境,大多数企业通过转型调整、变革创新都活了下来,虽然现在说走出了危机可能为时尚早,但活着就是胜利,就有机会。
     忘记是谁说的,“做企业就像跑马拉松”,一时的落后并不必然导致失败,但必须保持高度警觉,奋力追赶,否则越落越远,就有丧失追赶机会甚至出局的危险。这追赶,就是要通过转型创新,打造出各个时期、各个阶段的新亮点、新逛点、新卖点、新增长点,保持新旧接力、动态突破,而一旦出现断层、青黄不接,就可能是危机降临的前兆。
     企业转型的最佳时期就是在鼎盛时期,但绝大多数企业都看不到“盛世危机”,就连柯达、诺基亚这样的巨头也不例外;次之则是危机刚刚来临之时,越往后机会之窗就越小,转型的成本、代价也更高。
     这就好比大清王朝的灭亡,其实并非亡于辛亥革命,而是亡于乾隆朝的“天朝上邦”心态、闭关锁国的道路选择。试想,如果乾隆皇帝能看到工业革命的大势,看清大清王朝的落后,推行新政,实施变革,恐怕就不会有后来的屈辱的近代史。错过这一时期,嘉庆、道光、咸丰、同治朝其实也还有机会,只不过难度更高,非有雄才大略、铁腕手段的改革家主导不能成功。等到光绪年间,列强环伺、积重难返、漏洞百出,戊戌变法纵使不被扼杀,恐怕也很难收到中兴之效。所以,笔者觉得新一佳第一个启示就是:转型要趁早,早转早主动,越拖越被动。
     目前活着的零售企业,相当数量活的质量并不高,有的虽业绩回暖、恢复增长,但还不稳定、不巩固,还需要进一步转型创新,真正确立以消费者为中心的导向,在品质消费、特色消费、个性消费、服务消费、体验消费、生活方式消费上下功夫,在跨界经营、直采自营、业态组合、场景打造、双线融合上做文章,向全渠道经营、数据驱动、技术支撑、极速配送、到家服务的“新零售”迈进。
     如果今天不调,明天不转,今天起不来,明天上不去,后天起不来,年深日久,你就是想调想转想改,恐怕也没有机会。
     二、管理甚于扩张
     有评论认为,新一佳之败,败就败在管理上,可谓一针见血,入木三分。前几年,市场环境突变,很多超市业绩陡降,更要命的是利润断崖式下跌,有的直接陷入系统性亏损。
     根本的原因在于,这些企业的管理太过粗放,只能适应过去那种外延式扩张,在零售业“飞猪”的语境下,开店就能赚钱,不断增长的业绩掩盖了管理上的问题,很多企业或根本没有意识到,或根本没有时间与精力去提升管理。
     但危机来临,跑马圈地、疯狂开店难以为继,业绩增长遭遇瓶颈,竞争更趋激烈,而房租、人工等成本不断上涨,几头夹击,原来的那套管理模式根本玩不下去。
     前面说过,我相信新一佳也推出了转型创新、自救自强的思路与举措,但为什么外界基本无感,事实上也未见到成效?最大的可能就是管理出了问题,虽有好的战略、好的思路,但没有强有力的管理,落不了地,执行不到位,也是枉然。
     零售业是高强度竞争行业、劳动密集型行业,成本高、利润薄,早有“管理出利润”之说。管理的重要性怎么强调都不过分。
     尽管当前便利店被视为“新风口”,但真正赚钱的并不多,何也?因为便利店面积小、SKU少,经营便利店无异于螺丝壳里做道场,管理的难度明显高于其他零售业态。而7-11等日系便利店之所以能赚钱,很重要的一个原因就是它有一整套成熟、完善的管理体系,信息化技术高度发达,连天气都纳入了管理范畴,精细管理到了令人发指的程度。
     永辉超市以生鲜起家,生鲜经营早已成为核心竞争力,很多企业都知道做生鲜好,但做来做去就是难以成功,有的损耗率高达30%以上,不但赚不了钱,反而亏钱,根本原因就是管理不到位,生鲜经营同样是非常苦逼的活儿,没有严格的流程制度,缺乏有效的激励机制,不能调动员工起早贪黑的劲头,就不可能做成。
     再如自营,有些企业直采自营、自有品牌做得很成功,销售占比大,毛利率高,但有的企业自营毛利反不及联营,根本原因还在于管理欠专业、欠精细。
     进入“零售新常态”以来,沃尔玛、大润发等传统巨头都表现出了很强的稳定性,受到的冲击远远小于很多本土企业,这也因为它们成熟的管理体系发挥了定海神针的作用。
     也因此,很多零售企业将管理的升级视为企业转型的重要内容,把管理提升、成本控制作为应对危机的重要手段,很多也收到了止跌回升的良好效果。
     当然,成本控制仅仅是一个方面,零售业的管理涉及到流通的各个环节、方方面面,实质上就是围绕供应链展开,打造低成本、高效率、快速反应、高效运转的供应链。它的重要性远在开店扩张之上,因为扩张必须以管理为基础,否则店开的越多、经营面积越大,亏损就可能越严重,就像后期的新一佳,门店多不是优势,反而是负担。
     所以笔者以为,持续提升管理水平,实现精细化管理、匠心型运作是新一佳给零售同行的重要启示,不仅过去的欠账要“补课”,数据和技术等新领域也要尽快破题、加快布局,今后的零售管理,数据与技术显然是重要支撑,没有信息化、数字化,就不可能有真正的精细管理。
     三、资金链非常致命
     导致新一佳破产的直接原因就是资金链断裂,事实上,这也是绝大多数企业倒下前的“临门一脚”。资金是企业的血液,现金流是公司的命脉,保证资金安全、现金流循环顺畅,永远是零售企业稳健发展的前提,也是企业实施转型升级、创新变革的前提,没有足够的资金,没有稳定、可靠的现金流,一切都是扯淡。
     这一点,新一佳为我们上了生动的一课,由于资金出了问题,供应商闹事,员工队伍不稳,企业风雨飘摇,从危机曝出到宣告破产,也不过一年左右的时间,教训不可谓不深刻。
     电商的流量思维、爆品思维是一个非常不好的示范,为了做大流量、规模,不惜烧钱引流、亏本圈粉,只讲GMV,不讲净利润,只图“想象空间”,不求当下收益。这于实体零售是非常有害的。各界普遍看衰实体零售,特别是百货、超市等“重灾区”,纵是上市公司,市值也普遍偏低,指望像电商一样搞“PPT创业”,一轮又一轮融资几无可能,就是银行贷款,受美国两次加息影响,融资成本只会越来越高,纵然融到,条件也会比以往更为苛刻。
     所以,实体零售“现金为王”的阶段远未过去,一定要像爱护眼睛、保护心脏一样维护好资金安全、现金流循环顺畅,最低限度,也要保障企业正常经营所需,保证供应商贷款、员工工资按时发放,能够偿还短期银行借款及债务,在此前提之下,才能搞多元化扩张、探索新模式、新业务。否则,任何一个环节出了问题,都可能导致连锁反应,陷企业于万劫不复。
     零售业是个相当苦逼的行业,只宜深耕细作、步步为营、稳扎稳打,从来没有任何一种零售形态能够稳赚不赔、一夜暴富,不熟悉的领域,未必就是安全的、容易的,多元化跨界也只宜与主业关联度高的领域,对完全陌生的行业,一定要慎之又慎。
     在困难的时下,活下去才是最重要的,只有活着才有未来,而要活着,就必须保护好资金,维护好自身的“造血”能力——这也是新一佳破产带来的又一个重要启示。